Τις επόμενες εβδομάδες, τα περισσότερα ελληνικά ξενοδοχεία θα πάρουν εμπορικές αποφάσεις που θα καθορίσουν μεγάλο μέρος του 2027.

Οι τιμές θα οριστούν.

Τα allotments θα συμφωνηθούν.

Τα συμβόλαια με tour operators θα ανανεωθούν ή θα επαναδιαπραγματευτούν.

Οι όροι συνεργασίας με τα OTAs θα επανεξεταστούν.

Υφιστάμενες συνεργασίες θα ανανεωθούν, θα αλλάξουν ή θα επαναξιολογηθούν.

Συνήθως, όλα αυτά αντιμετωπίζονται ως αποφάσεις revenue management. Βασίζονται στην απόδοση της προηγούμενης σεζόν και οριστικοποιούνται χωρίς ιδιαίτερο θόρυβο.

Όμως δεν είναι μόνο αποφάσεις εσόδων.

Καθορίζουν πόσο από τον επόμενο Αύγουστο θα είναι υπεύθυνο να πουλήσει το δικό σας brand — και πόση ζήτηση θα έρθει μέσω της διανομής κάποιου άλλου.

Και αυτό είναι απόφαση για το brand.

Απλώς λαμβάνεται μέσα σε ένα spreadsheet, τον Οκτώβριο, από ανθρώπους που δεν κλήθηκαν απαραίτητα να τη δουν με αυτόν τον τρόπο.

Η εξάρτηση από τα OTAs δεν είναι μια κατάσταση στην οποία απλώς βρίσκεται ένα ξενοδοχείο. Είναι μια απόφαση που ανανεώνεται κάθε φθινόπωρο — συνήθως χωρίς καν να συζητείται ως τέτοια.

Το πρόβλημα πίσω από τα δεδομένα

Στο Issue #35 είδαμε γιατί τα στοιχεία του Αυγούστου μπορούν να οδηγήσουν σε λάθος συμπεράσματα.

Η πληρότητα ενισχύεται από την υψηλή ζήτηση της αγοράς.

Το ADR επωφελείται από την περιορισμένη διαθεσιμότητα.

Και ακόμη και το ποσοστό των direct bookings χρειάζεται προσεκτική ανάγνωση, γιατί δεν δημιουργήθηκε κάθε απευθείας κράτηση οργανικά από το ίδιο το brand.

Τώρα σκεφτείτε τι συμβαίνει μετά.

Αυτά τα στοιχεία γίνονται μέρος της βάσης πάνω στην οποία θα γίνουν τα επόμενα συμβόλαια.

Η περσινή απόδοση επηρεάζει τις φετινές αποφάσεις για τα allotments.

Το περσινό direct share επηρεάζει το πόσο πιστεύει το ξενοδοχείο ότι μπορεί να πουλήσει μόνο του.

Το περσινό ADR επηρεάζει τι θα δοθεί σε συμβόλαια, σε ποια τιμή και μέσα από ποια κανάλια.

Το πρόβλημα δεν είναι ότι τα νούμερα είναι λάθος.

Είναι ότι δεν εξηγούν πάντα γιατί πουλήθηκαν τα δωμάτια.

Ένα ξενοδοχείο βλέπει μια καλοκαιρινή περίοδο που γέμισε εύκολα, συμπεραίνει ότι το υπάρχον distribution mix λειτουργεί και το ανανεώνει.

Και πράγματι λειτούργησε, με μία πολύ ουσιαστική έννοια:

Τα δωμάτια πουλήθηκαν.

Αυτό που τα νούμερα δεν μπορούν πάντα να μας πουν είναι πόσο από αυτό το αποτέλεσμα προήλθε από τη δυναμική της αγοράς — και πόσο από τη δύναμη του ίδιου του ξενοδοχείου.

Έτσι, μια απόφαση για τη διανομή μπορεί να ανανεώνεται με βάση ένα αποτέλεσμα που το ίδιο το ξενοδοχείο δημιούργησε μόνο εν μέρει.

Τι δεσμεύεται — και για πόσο

Αυτό έχει σημασία επειδή οι αποφάσεις contracting έχουν διάρκεια.

Μια καμπάνια μπορεί να αλλάξει μέσα σε μία εβδομάδα.

Μια στρατηγική τιμών μπορεί να προσαρμοστεί ακόμη και μέσα στη σεζόν.

Οι αποφάσεις των συμβολαίων, όμως, είναι πολύ δυσκολότερο να ανατραπούν.

Τα allotments που συμφωνούνται το φθινόπωρο μπορούν να περιορίσουν τη διαθέσιμη δυναμικότητα του επόμενου καλοκαιριού.

Οι εμπορικοί όροι που συμφωνούνται σήμερα μπορούν να επηρεάσουν το τι θα μπορεί να προσφέρει το ξενοδοχείο μέσα από άλλα κανάλια αργότερα.

Οι όγκοι που δεσμεύονται σε tour operators μπορούν να καθορίσουν πόσο inventory θα παραμείνει διαθέσιμο για υψηλότερου περιθωρίου ή απευθείας ζήτηση.

Μέχρι τον Μάρτιο, όταν ένα ξενοδοχείο αρχίζει να σκέφτεται σοβαρά πώς θα αυξήσει τα direct bookings, μεγάλο μέρος της στρατηγικής του inventory μπορεί να έχει ήδη αποφασιστεί.

Όχι επειδή κάποιος είπε συνειδητά:

Θέλουμε να εξαρτόμαστε περισσότερο από τη διανομή.

Αλλά επειδή η απόφαση δεν αντιμετωπίστηκε ποτέ ως απόφαση γύρω από την εξάρτηση.

Ένα ξενοδοχείο δεν επιλέγει μια μέρα να γίνει εξαρτημένο. Υπογράφει μια σειρά από απολύτως λογικές συμφωνίες — καθεμία από τις οποίες κάνει την επόμενη λίγο δυσκολότερο να αποφευχθεί.

Τρεις ερωτήσεις που αξίζει να μπουν στη συζήτηση

Τίποτα από αυτά δεν αποτελεί επιχείρημα κατά των συμβολαίων.

Οι εγγυημένοι όγκοι μειώνουν το ρίσκο.

Μπορούν να βοηθήσουν στην κάλυψη σταθερών εξόδων.

Και σε μια εποχική αγορά με περιορισμένο selling window, το contracted business μπορεί να αποτελεί ουσιαστικό μέρος μιας βιώσιμης εμπορικής στρατηγικής.

Το επιχείρημα είναι πολύ πιο συγκεκριμένο.

Υπάρχουν τρεις ακόμη ερωτήσεις που αξίζει να μπουν στη συζήτηση των συμβολαίων.

Και συχνά δεν μπαίνουν.

1. Τι ποσοστό του επόμενου Αυγούστου θέλουμε να πουλήσουμε εμείς;

Όχι:

Τι ποσοστό πουλήσαμε πέρυσι;

Αλλά:

Τι ποσοστό θέλουμε να πουλήσουμε εμείς την επόμενη χρονιά;

Είναι δύο πολύ διαφορετικές ερωτήσεις.

Αν η απάντηση είναι ακριβώς το ίδιο ποσοστό με πέρυσι, μπορεί να είναι απολύτως σωστή.

Αλλά πρέπει να είναι επιλογή, όχι κληρονομιά.

Γιατί ακόμη και η επανάληψη του περσινού distribution mix είναι στρατηγική.

Απλώς είναι μια στρατηγική που κανείς δεν χρειάστηκε να διατυπώσει.

2. Πόσο μας κοστίζει πραγματικά κάθε κανάλι;

Η προμήθεια είναι ο αριθμός που βλέπουμε.

Αλλά η προμήθεια μας δείχνει το κόστος της συναλλαγής.

Δεν μας δείχνει απαραίτητα ολόκληρο το εμπορικό κόστος της σχέσης.

Υπάρχουν επίσης οι packaged rates, η διαθεσιμότητα, η συμμετοχή σε promotions, η σχέση με τον επισκέπτη, η πρόσβαση σε first-party data και το acquisition spend που μπορεί να χρειάζεται το ξενοδοχείο για να ανταγωνιστεί ακόμη και για το ίδιο του το brand στις μηχανές αναζήτησης.

Αυτό δεν σημαίνει ότι ένα κανάλι είναι ακριβό ή ότι δεν πρέπει να χρησιμοποιείται.

Σημαίνει ότι η αξία του πρέπει να αξιολογείται με βάση όλα όσα προσφέρει — αλλά και όλα όσα δίνει το ξενοδοχείο σε αντάλλαγμα.

Το ποσοστό της προμήθειας σου λέει το κόστος της συναλλαγής. Δεν σου λέει ολόκληρη την εμπορική σχέση.

3. Αν θέλαμε του χρόνου να μεταφέρουμε πέντε ποσοστιαίες μονάδες προς το direct, τι θα έπρεπε να έχει συμβεί μέχρι τον Μάρτιο;

Αυτή ίσως είναι η σημαντικότερη ερώτηση.

Όχι πέντε μονάδες αύριο.

Πέντε μονάδες την επόμενη σεζόν.

Τι θα έπρεπε να αλλάξει;

Ίσως το ξενοδοχείο χρειάζεται μεγαλύτερο permission-based κοινό.

Ίσως περισσότεροι returning guests πρέπει να γνωρίζουν γιατί έχει αξία να κάνουν απευθείας κράτηση.

Ίσως χρειάζεται ισχυρότερη παρουσία στα branded searches.

Ίσως χρειάζεται μια συνεπής χειμερινή επικοινωνία που θα κρατήσει το ξενοδοχείο στη σκέψη του ταξιδιώτη.

Ίσως χρειάζεται απλώς να προστατευτεί αρκετό inventory, ώστε όταν δημιουργηθεί direct demand να υπάρχει πραγματικά κάτι διαθέσιμο για να αγοράσει.

Η απάντηση θα είναι διαφορετική για κάθε ξενοδοχείο.

Ένα πράγμα όμως δεν αλλάζει:

«Περισσότερα direct bookings» δεν είναι στρατηγική μέχρι κάποιος να αποφασίσει από πού ακριβώς θα έρθουν αυτές οι κρατήσεις.

Και αυτή η δουλειά δεν αρχίζει όταν ανοίγει το booking window.

Αρχίζει πριν από αυτό.

Στο Issue #37 είδαμε πώς μπορεί ένα ξενοδοχείο να παραμένει παρόν στη σκέψη του επισκέπτη από τον Οκτώβριο μέχρι τον Απρίλιο.

Κάντε αυτή την ερώτηση τον Οκτώβριο και υπάρχει χρόνος να χτίσετε κάτι.

Κάντε την τον Απρίλιο και η απάντηση μπορεί ήδη να είναι:

του χρόνου.

Γιατί το δύσκολο μέρος είναι ο τρόπος που βλέπουμε την απόφαση

Το βασικό πρόβλημα εδώ δεν είναι αναλυτικό.

Είναι οργανωτικό.

Το contracting συνήθως ανήκει στο revenue management ή στον commercial director.

Η στρατηγική του brand μπορεί να βρίσκεται στο marketing.

Η στρατηγική των direct bookings μπορεί να μοιράζεται ανάμεσα σε marketing, revenue, e-commerce και ownership.

Και κάποιες φορές δεν ανήκει ξεκάθαρα σε κανέναν.

Έτσι, οι συζητήσεις γίνονται χωριστά.

Σε διαφορετικές χρονικές στιγμές.

Με διαφορετικούς στόχους.

Και με διαφορετικά KPIs.

Μόνο που η συζήτηση για τα συμβόλαια συνήθως προηγείται.

Και αυτό έχει σημασία.

Γιατί δημιουργεί τα εμπορικά όρια μέσα στα οποία θα πρέπει αργότερα να λειτουργήσει το marketing.

Μέχρι να τεθεί η ερώτηση:

Πώς αυξάνουμε τα direct bookings;

ένα μέρος της απάντησης μπορεί ήδη να έχει καθοριστεί από αποφάσεις που πάρθηκαν μήνες νωρίτερα, από ανθρώπους που βελτιστοποιούσαν έναν διαφορετικό — και απολύτως θεμιτό — στόχο.

Η λύση δεν απαιτεί οργανωτική αναδιάρθρωση.

Μπορεί να χρειάζεται απλώς μία ακόμη ερώτηση μέσα στο δωμάτιο:

Τι σημαίνει αυτό το distribution mix για την εξάρτηση του brand μας σε δώδεκα μήνες από σήμερα;

Δεν κοστίζει τίποτα να την κάνεις.

Απλώς σπάνια είναι συγκεκριμένα δουλειά κάποιου να τη θέσει.

Το αποτέλεσμα συσσωρεύεται

Εδώ είναι που η απόφαση αποκτά μεγαλύτερη σημασία από μία μόνο σεζόν.

Ένα ξενοδοχείο που ανανεώνει περίπου το ίδιο distribution mix κάθε χρόνο δεν παραμένει απαραίτητα στην ίδια εμπορική θέση.

Η ικανότητά του να δημιουργεί μόνο του ζήτηση μπορεί σταδιακά να ενισχύεται ή να αποδυναμώνεται.

Όταν το μεγαλύτερο μέρος του διαθέσιμου inventory απορροφάται σταθερά μέσω συνεργατών διανομής, μειώνεται η πίεση να δημιουργηθεί ένα ιδιόκτητο κοινό.

Την ίδια στιγμή, οι συνεργάτες διανομής συνεχίζουν να ενισχύουν τις δικές τους σχέσεις με τους ταξιδιώτες, τα δεδομένα και την εμβέλειά τους.

Μετακινήστε ακόμη και λίγες ποσοστιαίες μονάδες προς την αντίθετη κατεύθυνση και αρχίζει μια διαφορετική δυναμική.

Υπάρχει λίγο περισσότερο inventory που πρέπει να πουλήσει το ίδιο το ξενοδοχείο.

Άρα υπάρχει λίγο μεγαλύτερος λόγος να χτίσει το δικό του κοινό.

Περισσότερες απευθείας σχέσεις δημιουργούν περισσότερα first-party data.

Και περισσότερα first-party data δημιουργούν ισχυρότερη βάση για μελλοντική direct demand.

Καμία από τις δύο κατευθύνσεις δεν γίνεται θεαματικά αντιληπτή από τη μία χρονιά στην άλλη.

Και οι δύο είναι το σωρευτικό αποτέλεσμα αποφάσεων που, όταν πάρθηκαν, έμοιαζαν καθαρά τακτικές.

Πέντε χρόνια προς τη μία ή την άλλη κατεύθυνση μπορούν να δημιουργήσουν δύο πολύ διαφορετικές επιχειρήσεις.

Το distribution mix δεν είναι μια θέση που κρατάς. Είναι μια κατεύθυνση προς την οποία κινείσαι — και αποφασίζεται έναν Οκτώβριο τη φορά.

Τι δεν σημαίνει αυτό

Δεν είναι επιχείρημα υπέρ της αποχώρησης από τα OTAs.

Ούτε επιχείρημα ότι τα συμβόλαια είναι λάθος.

Η προβολή έχει αξία.

Η πρόσθετη ζήτηση έχει αξία.

Η πρόσβαση σε αγορές που ένα ξενοδοχείο δεν θα μπορούσε εύκολα ή οικονομικά να προσεγγίσει μόνο του έχει αξία.

Και για ένα εποχικό ξενοδοχείο με υψηλά σταθερά κόστη και περιορισμένη περίοδο λειτουργίας, ο συμβολαιοποιημένος όγκος μπορεί να αποτελεί απολύτως θεμιτό εργαλείο διαχείρισης ρίσκου.

Οτιδήποτε διαφορετικό θα απλοποιούσε υπερβολικά την εμπορική πραγματικότητα της φιλοξενίας.

Το επιχείρημα είναι πολύ πιο συγκεκριμένο:

Αυτές οι αποφάσεις πρέπει να αναγνωρίζονται και γι' αυτό που επίσης είναι.

Κάθε contracting season καθορίζει μια αναλογία ανάμεσα στη ζήτηση που δημιουργεί το ίδιο το ξενοδοχείο και στη ζήτηση στην οποία αποκτά πρόσβαση μέσω των συνεργατών διανομής.

Αυτή η αναλογία μπορεί να είναι ένας από τους σημαντικότερους εμπορικούς αριθμούς μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης.

Κι όμως, σπάνια συζητείται ως αριθμός που αφορά και το brand.

Και σε πολλά ξενοδοχεία αποφασίζεται πριν καν ξεκινήσει η συζήτηση του marketing για την επόμενη σεζόν.

Ο επόμενος Αύγουστος δεν αποφασίζεται τον επόμενο Αύγουστο.

Ούτε καν όταν βγει στον αέρα η πρώτη καμπάνια τον Μάρτιο.

Ένα μέρος του αποφασίζεται τώρα — στο inventory που δεσμεύετε, στα κανάλια που επιλέγετε και στο ποσοστό της ζήτησης που αποφασίζετε ότι πρέπει να μπορεί να δημιουργήσει το δικό σας brand.

Ο Οκτώβριος δεν καθορίζει μόνο πώς θα πουλήσετε το επόμενο καλοκαίρι.

Καθορίζει πόσο από το επόμενο καλοκαίρι θα ανήκει πραγματικά σε εσάς.

💬 Αξίζει να αναρωτηθείτε αυτόν τον μήνα

Από τα δωμάτια του επόμενου Αυγούστου, τι ποσοστό σκοπεύετε να πουλήσετε εσείς;

Και έχει τεθεί πραγματικά αυτή η ερώτηση — ή απλώς ανανεώνεται η περσινή απάντηση;